rapport annuel 2019
ÉDITORIAL
Billet du Président
Gouvernance: un tournant avec le Plan d'action 2019
Merci à tous nos soutiens
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TEMPS FORTS
Evaluation
Nouveaux outils mis en place
Santé au travail
Accent mis sur l'ergonomie
Pratiques professionnelles
Le binôme infirmier-ASSC
Diagnostic RH
Plus de 210 propositions d'amélioration
Processus de travail
Renforcer l'approche collaborative
Proches aidants
Une offre qui s'ouvre à tous
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ACTIVITÉS SPÉCIFIQUES
TMRL
Un service toujours plus sollicité
Mission.com
Pont entre les générations
Repas à domicile
Pour les situations de forte dépendance
Service diététique
Les consultations augmentent de 4,7%
Infirmières petite enfance
Cerner la demande, proposer des pistes
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PRESTATIONS
Au service de la clientèle
Une gamme complète de prestations
Prise en charge
Outils d'évaluation: quels bénéfices pour nos clients?
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RESSOURCES HUMAINES
Structure et évolution du personnel
Deux priorités à la FSL: la formation continue et la santé au travail
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FINANCES & COMPTES
Répartition des charges et des produits
Bilan au 31.12.2019
Compte de résultat au 31.12.2019
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INFOS PRATIQUES
Instances
Contacts – CMS et services associés
éditorial
Le billet du Président
Gouvernance:
un tournant avec le Plan d’action 2019
Si 2019 risque de rester dans la mémoire collective comme «l’année d’avant la crise du Covid-19», nous aimerions souligner que pour la Fondation Soins Lausanne, elle a signifié bien autre chose: un tournant essentiel dans notre manière d’envisager la gouvernance de notre organisation.
Ce tournant se fonde d’abord sur une définition plus précise de notre culture d’entreprise et des valeurs que nous souhaitons porter (encadré orange). Il se fonde également sur les résultats de l’enquête de satisfaction au travail menée par l’AVASAD. Cette enquête a suscité des retours positifs, notamment sur l’entraide entre collègues, l’intérêt des métiers, la compatibilité avec la vie privée. Elle a aussi révélé des attentes fortes (très semblables dans l’ensemble du canton): une meilleure communication, un management moins vertical et plus participatif, des retours plus réguliers sur la qualité du travail fourni.
Sur ces bases, le Comité de direction, sous la houlette de notre directeur ad interim Jean-Pierre Monney, a orchestré un «Plan d’action 2019» (encadré bleu) dont les effets se déploieront en 2020 et au-delà. Les outils qu’il met en œuvre (voir aussi les «Temps forts») nous permettront d’assumer le rôle désormais central que tiennent les soins à domicile dans le système de santé, avec son cortège de défis: réponse à l’urgence, multiplication des situations complexes, concurrence privée, objectifs d’efficience qui exigent toujours davantage des cadres et du personnel.
Mais les outils ne sont pas tout. Depuis de nombreuses années, notre Fondation se développe avec une exceptionnelle capacité d’adaptation. Irréprochable sur le plan clinique, elle sait être aussi efficace, résiliente et performante – comme elle le démontrera lors de la crise sanitaire. Ces qualités, elle les doit à ses collaborateurs, à tous les échelons et dans tous les métiers. Au nom de la direction et du Conseil de fondation, je leur dis ici notre très sincère gratitude.
Dr Stéphane David
Président
Valeurs
Bienveillance – dans le management; dans les relations avec les cadres, les collaborateurs, les clients, les partenaires; portée par l’écoute, l’authenticité et l’empathie.
Efficacité – dans l’organisation, les processus, les équipes; incarnée dans l’esprit d’équipe, la collaboration transversale, le partage de l’information, la mise en commun des compétences pour répondre aux besoins du client; soutenue par l’autonomie et le développement des collaborateurs.
Innovation – penser autrement, voir devant soi, trouver de nouvelles dynamiques.
Plaisir – celui de s’accomplir dans les soins et les relations clients, avec motivation et respect, sans oublier l’humour.
Plan d’action 2019
Image et communication – meilleure maîtrise par une communication régulière, adaptée aux publics cibles, auprès des collaborateurs et des partenaires.
Sentiment d’appartenance – analyser et définir notre culture ; valider les missions et les valeurs que nous souhaitons porter ; resserrer les liens entre le Comité de direction et le Conseil de fondation.
Management – développer un management collaboratif reposant sur l’autonomie et la responsabilité et encourageant les initiatives ; revoir la gouvernance pour correspondre à cette approche ; accompagner les CMS vers une organisation plus efficiente.
Ressources humaines – clarifier le rôle et les responsabilités des responsables d’équipe et des responsables de centre, tout en leur donnant les moyens (formation) de remplir leur mission ; développer les entretiens de feedback comme de vrais outils de management ; réduire le turnover, l’absentéisme et le recours au personnel intérimaire.
Finances – développer un outil permettant de suivre mensuellement, pour chaque CMS, 4 indicateurs clés : le volume d’activité, les ressources à disposition, l’utilisation des intérimaires et les écarts budget.